脚踏实地的 “实干家”
曹建平
年龄：53
德华工龄：22年
岗位：研究院顾问
TA的故事
我是2000年3月加入公司的，当时31岁。之前在乡镇企业上班，那时孩子正好上幼儿园，当时除了南下深圳打工，本地好的企业也不多。原来的很多同事已经加入了兔宝宝，在原同事的介绍下，我成为了德翔木业一名生产一线员工。
一年后，恰逢公司需要管理人员，机缘巧合下领导便安排我前往洛舍进行学习培训。在那3个月的时间，我非常珍惜公司给的学习机会，认真学习车间的每一道工序。对不懂的地方虚心向一线管理人员请教，认真做好记录，在实际生产过程中不断比较和分析，慢慢积累了一定的专业知识。领导对我的认真也很认可，在培训结束后便将我提升为德翔木业的车间主任。
在贴面板车间做了一年多后，领导先后安排我担任了德升木业生产厂长、科技木公司生产厂长、洛舍胶合板公司经理，装饰板公司经理、装饰材料供应中心总经理，到现在的研究院顾问。
一条温暖的短信
在生产管理岗位，我经历了多个分公司的管理工作，从2003年11月到2007年，从武康到乾元、再到洛舍，我换了4个分公司，差不多一年换一个地方。不知道的人也许会感到很轻松，只有我自己才能体会个中滋味，换一个地方意味着重新开始，不同的产品、不同的生产工艺、不同的团队，要在短短的时间里适应，只能脚踏实地，一步一个脚印从零开始。
2006年，我加入了胶合板分公司，当时胶合板厂一直处于亏损状态。生产管理，看上去简单，其实细枝末节也特别繁杂。不论是精益生产管理、现场管理还是基层班组管理，都需要花费很多的时间精力。对于工厂设备的维护、销售订单、物料拆分以及原料采购、生产计划及实施、还有质量检测、库存及财务管理，没有一项是可以掉以轻心的。
所以我常常从早上七点到工厂，晚上八九点才回家。早上开晨会，白天要在车间走动发现问题，看员工是否按标准执行规定或执行过程中有哪些差错，下班之后我才有自己的时间，静下心来针对今天发现的问题归纳总结，对明天的生产计划做相应调整。车间生产管理也会有很多突发事件，我要确保自己能够及时解决这些问题，保证生产的稳定性。
针对胶合板工厂我也着重从产品、库存、团队这三方面入手。
首先是产品问题，当时我们E0级胶合板还在试验中，由于冬季天气寒冷，E0级胶水的预压效果不是特别好。我根据自身在科技木的生产经验，和技术团队沟通确认后，便申请购买了一台高频加温设备。团队在不断摸索中确定了一个合理的加温空间，E0级产品问题便迎刃而解，有效保障了贴面板分公司的基板供应。
其次是库存，我将库存的原材料进行了重新的梳理，库存中有很多多年遗留下来的滞销成品、半成品、下等及中板、单板，数量很多，既占用了资金也占用了仓库。我既然接收了任务，就意味着我有这个责任，要接受这个工厂所有的好与不好，努力将“不好”转化为“好”。就这样花费了半年多的时间，将库存原材料做了一定的消化。同时我也加强了盘点，针对每一个工段建立领用制度，让每一个环节都清晰明了。之后我从原材料利用率方面入手，既要“节流”，在生产环节中我们杜绝浪费，还要“开源”，当时桉木供应都依赖中间商，我们在广东湛江派了长住供应人员，在当地采购桉木中板，去除中间商差价的同时，有效保障了中板质量和供应量，我们还向供应商提出要求，每一个集装箱要配备一定比例的桉木补片，这样我们就不需要用好板做补片了，利用率就达到100%了，成本也就降下来了。
最后是团队管理，我们内部建立了一些对比制度。针对生产实际情况，利用多种表格对车间之间、班组之间，对应生产的产品数量、等级率、消耗、原材料利用率到最后的平均销售价格，每一批生产量都要进行质量对比。让每个管理人员都学会“算账”，清楚了解每个生产环境的关键点，上下工段之间、班组之间相互督促进步。团队的士气和协作能力得到了提升。
期间董事长也有来工厂视察过，他对胶合板的亏损也表示了担忧。第一个季度胶合板厂仍处于亏损中，但在处理库存，销售前端不断发力的情况下，胶合板厂五月便开始慢慢产生利润，7月份年中总结会议时，陆利华总经理讲了一句话，他说：“我们胶合板厂7月份再产生利润的话，就能扭亏为盈了！”我当时内心心潮澎湃。
同年8月中旬，我正在广西出差去实地查看衫木芯板的路上，手机收到了一条短信，是董事长发给我的。他说：“胶合板厂一直没有盈利，是我的一个心病，现在通过你和你团队的努力，扭亏为盈，非常感谢。”我没有回复这条短信，因为我不擅长表达，但这条短信牢牢的记在了我心里。这条简短的信息包含的是董事长对我们团队的认可，也是给我们的鼓励，我内心非常的感动。
质量管控精益求精
2014年，我担任装饰材料供应中心总经理岗位，当时我们有300多家供应商，董事长说要精简供应商，增加与供应商的粘合度。那时董事长亲自带队考察了临沂、广西等各地供应商，考察过后回到公司便开会，根据地域、工厂管理、设备规模、领导团队素质等多方面考察，从原本的300多家精简到了61家。
那么如何让这61家供应商在保证产品质量的前提之下，更好地去提高他们的产能和服务呢？我们团队开始着手拟定供应商管理制度并实施，严格把控商标的管理和产品质量的检测。同时我们也在嘉善、临沂建立了研究院检测中心。我们制定了严格的质量管控制度，对供应商产品按比例抽样检测，并严格按《供应商管理办法》实施奖惩。在严格控制出厂质量的同时，我们与供应商建立各种沟通群，针对生产出现的问题，帮助他们进行分析和查找原因，并举一反三分享到其他供应商。对于一些比较难克服的问题，我们针对性上门服务，在供应商车间里现场解决。
当时很多供应商因为抽样检测制度私下多次找我沟通，我印象很深刻的一次是有位供应商给我打了40分钟的电话，就为了让我们少抽样，他们可以保证质量，但是抽样的比例大，会增加他的成本，当时一张板材的生产成本要160元左右。我明白他的心情，但也跟他表达了其中的利害关系，从我们公司层面、品牌建设走过的历程方面，从他们自身的产品质量、当地影响力，以及兔宝宝未来发展的规划，动之以情、晓之以理，最后告诉他不要因小失大。在不断的沟通中，供应商们也都纷纷支持抽样举措，因为他们明白，想要走的长远，就要确保质量，共同打造兔宝宝品牌力。
之后，供应商慢慢理解了我们对产品质量的严格管控的做法，对我们对他们的技术服务也非常感激，自觉加强了内部管理，产品质量逐步趋于稳定。到2016年我们又不断升级管理制度，将一些不符合公司新标准的供应商进行了删除。我们的销量在成倍增长，供应商团队建设也在不断壮大，现在的供应商早已成为我们兔宝宝重要的一份子。
